京东美团大战晋级，王兴：O2O永无宁日

发布时间：2025-04-23　点此：795次

　　来历丨零界点Zero

　　作者| 邹玲

　　京东美团外卖大战到了最剧烈的时分。

　　4月21日，京东发布《致整体外卖兄弟骑手们的公开信》，表明全部被竞对渠道封杀的骑手，确保收入不降，一同加大全职骑手招聘力度，未来三个月将招聘名额由五万名提高到十万名。此外，提出对兼职骑手永不逼迫“二选一”，鼓舞骑手在各大渠道自在接单，优先考虑给骑手的方针安排作业等等一系列举动，不亚于直接对美团“宣战”。

　　面临京东的剧烈进攻，美团也不甘示弱，近来，美团也发布声明，表明“美团封杀骑手去某渠道跑单”“不要去跑某渠道，查到便是永久封号”等相关内容纯属假造，均为流言。美团面向全职业招募优质骑手，不会违规约束任何骑手的准入准出，更不会因而对骑手进行永久封号处置。

　　自从本年2月京东高调宣告进军“外卖”职业以来，京东美团开端了几轮的正面交锋。

　　本年2月，京东正式敞开外卖事务，宣告为入驻商家“全年免佣钱”，并逐渐为京东外卖全职骑手交纳五险一金，美团方面称，估计2025年二季度开端逐渐为全职及安稳兼职骑手交纳社保。尔后京东创始人刘强东与美团本地商业CEO王莆中直接下场，正面发声应战。4月15日，美团正式发布即时零售品牌美团闪购，两边“攻守战”正式开打。

　　怎样了解美团为何要做O2O事务和“本地服务电商巨子“的野心？京东和美团这一战的结局是什么？笔者在2014年曾独家专访王兴，揭秘美团创业的中心故事，现在看来颇有前瞻性地猜测了十一年后的京东美团大战——永无宁日的O2O战场，仍然在持续。

　　（以下是《我国企业家》杂志2014年封面报导），《王兴：O2O永无宁日》

　　文_本刊记者邹玲修改_袭祥德拍照_史小兵

　　导语

　　在最挨近成功的时刻，王兴警觉的对手不是BAT，而是看不见的新式力气。本地服务电商将发明万亿级的商场，年代的时机能否成为王兴的时机？

　　《我国企业家》杂志最年青的封面人物

　　王兴胖了一点儿。但标志仍然是大脑门、短圆寸头和永久考虑状的目光。

　　“毫不夸大地说，这现已是一个永无宁日的年代。”王兴告知《我国企业家》，“咱们每天都诚惶诚恐战战兢兢，冲击来得越来越猛，冲击和冲击之间间隔的时刻越来越短。”

　　行将曩昔的2014年对美团来说既甜美又艰苦。敏捷增加的成绩让它隐约有了“巨子”相——买卖额由上一年的160亿翻两倍至450亿，职工数量行将逾越一万人。它现已切走了我国团购商场60%左右的份额，依照王兴的规划，2015年其买卖额方针为1000亿，2020年则是10000亿。

　　本年5月，美团完成了C轮融资，继京东和阿里巴巴之后，它成为我国互联网范畴最令人等待的拟上市公司（另一家当然是小米），其估值或许远远逾越团购开山祖师Groupon。

　　王兴和出资人讲的并不是一个团购故事，而是“本地生活服务类电商”。曩昔二十年，亚马逊是美国电商年代的标志，而在我国，淘宝和京东别离领衔了以“什物电商”为主的昌盛年代。

　　假如什物电商是电商1.0，美团则将自己界说为电商2.0年代的代表，即供应“服务”为主。跟着O2O的深化，电商2.0在美团眼中是一个“十倍于1.0”的超级商场。

　　听听最懂“什物电商”的人怎样点评所谓的“2.0”。阿里巴巴集团首席运营官张勇告知《我国企业家》，电商1.0概念注重与用户衔接，互联网最大的优点是聚合需求，让信息透明化。2.0是供应办法晋级，能够让它跟需求聚合更匹配。

　　“电商2.0的空间十分大，可是难度也更高。由于整个供应链协同机制的改变，涉及到许多企业的根源问题。”他说，从1.0到2.0的晋级将是从朴实的顾客运营，走向供应链协同和顾客运营的结合。

　　刘强东则告知本刊，自己“有些懊悔”，“最初仍是不行急进，胆子仍是太小，没有幸亏点钱在团购和生活服务上早点布局。”他说，“看到美团展开这样迅猛，回想过来，就应该持续往里烧钱。”不过，“出资人或许受不了”。

　　面临这些，王兴并没有表现出多少达观。美团占有独占方位的三四线城市，正在遭受群众点评、百度糯米等的反扑；在酒店、外卖等笔直范畴，携程、去哪儿、饿了么等竞赛对手一再“虎口夺食”；而更多来不及扩张的细分范畴，阿姨帮、e代驾等公司敏捷兴起。

　　作为渠道，美团的资源比不过巨子，而它在笔直范畴插下的每一根针，都要面临许多应战者的凶相毕露。有人说它正“四面受敌”，它的T形战略，恰如一个钉子，能否牢牢嵌入商场，取决于钉子帽是否够大，钉子尖是否够尖利。

　　在拍照相片时，王兴躺在一张墨绿色的地毯上，左面放着他的大玩具多旋翼无人驾驶飞机模型。他告知咱们，亚马逊早就预备开端使用多旋翼无人机送货，研讨多旋翼也成为他最新的爱好之一。

　　“怎样高速应对改变是我反复着重的作业。”他说自己假如不能敏捷更新和迭代，就会成为公司展开的天花板。

　　“要么牛逼，要么滚蛋”是贴在美团网墙上的标语，年代的时机，能否成为美团的时机？这是咱们从头审视他的缘起——当咱们告知王兴，他或许是《我国企业家》杂志历年最年青的封面人物时（王兴出生于1979年），他耸了耸肩，“或许是由于你们曩昔太保存了。”

　　猫眼之变

　　望京东路6号的世界研制园，入驻的绝大多数是IT企业，这是一片充溢现代化气味的修建群落，其间四栋作业楼占地上积约2公顷。

　　美团网10个月前从北辰泰岳大厦搬到这儿，是美团创建四年以来的第五次搬迁。跟前面几回创业比较，美团的作业环境现已大大改进。美团对面的街坊是奔驰我国研制中心，对方爽性将新车放到了一层的大厅展现，而且对美团职工许诺将来购车的优惠扣头——想想美团上市或许会诞生的一批富豪，这个决议计划可谓超前正确。

　　“王兴是一个研讨型创业者。假如要寻觅一个跟他相似的人，我觉得是亚马逊的贝索斯。”从王兴榜首次创业时便开端跟从他的美团网副总裁王慧文点评道。

　　不过不同于贝索斯常常出人意料的暴怒，王兴的心情曲线很平稳，在本年的国庆档期，美团网旗下的猫眼电影联合《心花路放》制片方展开了网络独家预售活动，一周左右的时刻便售出了逾越100万张电影票，收成了大约4000万元左右的票房，发明晰美团猫眼电影预售的最快纪录。在预售的联合发布会上，有记者问王兴，这种“在线票务网站加电影”的跨界协作办法，未来是否有或许推翻掉传统的电影发行公司？

　　王兴的反响十分当心——他一再着重“传统的发行环节”仍然有必要存在，而猫眼的这种协作形式也谈不上“推翻”，仅仅电影工业链上“有力的弥补”。

　　《心花路放》可谓是互联网深度参加电影发行环节的初次立异，终究票房逾越了11亿元，成为本年国产电影票房名副其实的冠军，而近一半的票房是通过猫眼售出的。现在，全国电影票中，每卖出五张票就有一张来自猫眼电影。这让猫眼成为电影圈内人士最为注重的“变量”。

　　“最简略的道理，哪个电影订的多就应该多排片，而不是排片多买的人才多。这个要素会直接影响到整个工业链条，假如未来猫眼电影的影响力大到必定程度，将会参加到整个发行链条的赢利再分配。”一名电影职业资深人士如此判别。

　　这个判别并非空穴来风。发明晰《心花路放》跨界协作的票房纪录今后，猫眼电影事业部产品总监徐梧每天都接到许多片方的电话要求协作。而据一位电影公司人士对《我国企业家》泄漏，最近一个闻名导演的新片就抛弃了传统的发行公司，直接找到猫眼进行协作。

　　在伯乐营销CEO张文伯看来，《心花路放》与猫眼的协作是一个分水岭：在此之前，电影片方与O2O渠道协作更多是简略的贴补票差，拿票务渠道当前言，在上面做广告，且投入有限，在此之后，O2O渠道关于一些要点影片协作已上升到千万级投入，并开端考虑“票房分账”，这意味着猫眼已是职业里重要的玩家，未来乃至有参加从头制定规矩的或许。

　　回想起美团展开过程中的战略级决议计划，COO干嘉伟总结了三个要害节点：榜首是从每日一团到每日多团；第二便是猫眼独立；第三则是美团外卖的树立。除了这几点，王兴表明还有一点是美团2011年3月4日首要推出过期包退。

　　猫眼电影的独立不只改变着电影传统发行工业链，而且意味着美团内部从战略上对团购事务的逾越。当团购成为人们遍及承受的事务，美团开端寻求成为O2O年代的衔接者和巨子。

　　“重要的不是咱们现在什么样，将来变成什么样，咱们得承受改变是一个常态。”王兴说，由于外部客户需求改变十分快，美团内部也就需求不断地调整。

　　从大棒到狼牙棒

　　假如把美团的团购看作一个渠道的横线，那么猫眼电影、酒店、外卖等则是一条条深化笔直范畴的竖线。在美团内部，这些不断拓宽细分范畴的举动被称为“T型战略”。

　　猫眼电影的独立，便是美团T型战略榜首步。两年前，从前是百度产品司理的徐梧由于王兴的感化而参加美团。半年后，王兴让他担任电影事务，其时王兴说“电影肯定是持久性和爆发性都很强的职业。”

　　徐梧心想，“这职业好啊，游戏便是爆发性很强，但没有持续性，而一般的电商职业就持续性很强，没有爆发性，作为产品司理必定要做这种两者兼备的职业。”

　　2012年1月美团电影事务立项，11月决议做在线选座事务并更名为猫眼电影，本年7月，猫眼电影正式成为独立的事业部，具有独立的供应链体系和出售团队。短短两年时刻，猫眼敏捷跻身电影在线票务网站榜首阵营，回想起来，徐梧以为是王兴的战略眼光决议了今日的方位。

　　相似的比方还有酒店。2012年美团的要害词是“猫眼”，2013年则是“酒店”。美团酒店兴起的速度不亚于电影，进入酒店团购范畴短短两年就成为仅次于携程的第二大线上分销商，逾越了去哪儿和艺龙。在美团酒店事务版块担任人陈亮看来，美团酒店增加的最大诀窍是从边际开端切入的“推翻性立异”，而且从定位上来看一开端就切入了携程等公司忽视的低端商场：大多数为同城住宿需求，客单价200元以下，而且大部分会集在二三线城市。

　　“携程之前相当于在顾客和商户中心拦了一个坝，美团则由于有了线上的预定把顾客和酒店直接连到了一同。”陈亮说。

　　猫眼和酒店的兴起不是偶尔，2012年王兴就开端考虑美团的“T型战略”——团购是横，笔直范畴是竖，团购仅仅进口，而在笔直范畴能扎多深则决议美团的护城河。

　　这也带来了一个问题，T型战略的鸿沟在哪里？O2O包含各行各业，每一个细分范畴都是一个巨大商场，美团不或许全面掩盖。“一个公司不能把全部的细分都做到，肯定是有所为有所不为。”王兴表明，美团会会集精力把吃喝玩乐的高频品类做好，其他细分范畴或许通过协作的办法，或许不论是事务层面仍是本钱层面的协作都有或许。

　　“假如拿兵器来比较的话，美团像一根大棒，不行锋利，可是它很大，它有许多的或许。现在需求在棒上插针，针插多少、插在什么当地，是美团现在比较重要的作业。”一位闻名出资人如此点评美团，“当针插得满意多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。

　　高烈度对立

　　T型战略带来的别的一个改变，便是展开速度进一步加速，人员敏捷胀大。

　　几个月前，王兴特意去大润发总部访问其董事长黄明端，在谈到美团的问题时，王兴提出的困惑是，“美团现在已好几千挨近一万人了，怎样去办理这样一支巨大的团队？”

　　成果，黄明端的答复让王兴出人意料，“才几千人，你们的问题还不行明显。”这个视角让王兴深受轰动。

　　王兴回去就查了一下企业终究能扩张到多大。“全世界最大的应该是沃尔玛，大约是200万的量级，小一点的20万人，大约IBM、华为这个量级。然后2万人的规划，便是前几年的BAT，现在它们现已到了三四万人。”这对王兴的启示是，“办理多少规划的团队仅是一段时刻的问题，并非不能够处理。”

　　T型战略带来的别的一个改变，是让美团面临着比以往规划更大、烈度更高的竞赛，对手不只包含笔直细分范畴的新式企业，乃至是BAT等互联网巨子，以及传统职业的操纵者们。这让本来就低沉的王兴，只能尽量放低身段。

　　如前文所述，猫眼电影引发注重后，王兴深入发觉到了这一点。尽管借《心花路放》发明晰职业界的一个奇观，但美团却难以心花怒放。徐梧接到了不下十个电话，都来自电影圈的朋友，最初的榜首句话通常是，“为了研讨你们的协作，我这个国庆都没有过好。”第二句便是，“你们胆子太大了”。

　　徐梧以为这正是猫眼电影未来的最大应战。“现在许多职业都把互联网描述成祸不单行相同去推翻传统职业，传统职业里边的人对互联网抱有一种歹意和抵抗的心态。”猫眼电影自身不出产电影，线下也不参加放映，这意味着无论是上游的制造仍是下流的发行都需求跟传统职业协作。

　　在电影和酒店等笔直范畴，之所以美团使用规划优势敏捷翻开了局势，由于首要无论是电影仍是酒店，一线城市扩张早已饱满，院线和经济型酒店连锁品牌的首要增加点都来自二三线城市。其次电影和酒店IT化水平很高，被互联网浸透起来就很快。但当美团进入一个新的笔直范畴，比方外卖，遇到的应战就比本来大得多，由于对手已变得愈加聪明晰。

　　“我觉得现在饿了么跟美团的竞赛局势有点像团购大战的时分，现在的饿了么便是那个时分的美团。”在上海“饿了么”总部，联合创始人康嘉对《我国企业家》如此点评。

　　康嘉从美团身上学习到了“扩张”和“农村包围城市”的重要性。但他以为美团的问题是，太沉迷之前的成功阅历。

　　这也是外界对美团的质疑——进入多个笔直范畴，但与专心某一个范畴的创业者比较，美团做得大而全，专业度不行，特别是一旦进入细分品类多了今后，各个板块之间的相关性很弱，相互之间的转化率不强，这关于美团的“T型战略”是一个巨大的应战。

　　不过，王兴并不这么看。他表明，美团要推动的是整个服务业电商大的进程，让线下商户的在线份额提高，“包含咱们现在做外卖，也跟这个有联系，便是要满意用户更归纳的需求。”王兴说，美团从上一年年末开端做外卖，不到一年时刻在商场上已是榜首阵营，外卖日订单已打破100万单，很快就会成为商场榜首名。

　　“不论传统商业仍是电商，其实一向有两个中心价值，一个是性价比，廉价，别的一个是便利性。”干嘉伟以为，在猫眼之前，美团主打的是“性价比”，而从猫眼开端，美团考虑的要点是怎样满意“便利性”。“美团外卖”的开辟首要意味着一个大的使用场景的改变——从到店消费，到“上门服务”，美团在逐渐将非标准化的线下消费场景逐个在线化。

　　从这个视点看，再也不能简略把美团看作一个团购网站。王兴总结，电商1.0年代的要害词是信息流、资金流和物流，而在电商2.0年代，要害词则转化成为信息流、资金流与人流。“人流”是电商2.0年代的最大“变量”，“传统电商是你网上看了，付了钱，下了订单然后等他送货上门，而现在要么到店消费，要么上门服务。所以这就需求很强的地域性，本地服务才干做到。”王兴说。

　　不过，剧烈厮杀之下，美团要在各个细分范畴的强敌中杰出重围，需求的不只仅持续投入，更重要的是有一支能打硬仗的铁军。

　　“六合”合一

　　美团上海的作业室大大小小有十几个，但风格都很共同：粗陋的桌椅，处处都是“作战图”，不断更新的出售团队的成绩方针。在前台的显眼处还悬挂着两个团队的相片：一个用赤色标明“本周成绩最强团队”，一个则用黑色杰出“本周最loser团队”。一踏进这样的作业室，忍不住感觉到了作战的严重气氛，特别是一抬头就能看到墙上的横幅：上海“新四军”军团。

　　“上海现在的士气空前高涨，咱们和群众点评的商场份额在逐渐挨近。”上海大区城市司理殷志华，一年多前从华东大区调任上海大区城市司理，在他就任之前，上海几乎是群众点评的全国：群众点评在上海的商场份额挨近80%，而美团一度在20%以下徜徉。殷志华说，现在这种状况在反转。

　　一年多时刻，上海站的成绩翻倍增加，从本来每年6000多万增加到一个多亿，“咱们在根基上不如点评，用户和商家上不如点评，咱们靠的只有人。”殷志华总结道，“当敌人在熟睡时，咱们在交兵。”

　　战场是从边际开端打响的。殷志华深知点评在上海、特别市区根基很深，所以他仿制了美团“从农村包围城市”的阅历，挑选从上海市郊打破。“咱们拿下了松江、闵行等市郊今后，商家开端注重咱们，由于关于一个餐饮连锁品牌来说，早晚有一天要开到市郊去，这时分咱们就有了满意的优势。”殷志华说。

　　陆勇杰是上海大区一名一般的出售，他亲身阅历了上海大区从窘境开端反弹的这一年。“从窘境开端赶超才有成就感。”他告知《我国企业家》，“点评在上海养尊处优，他们不会跑到闵行、松江那么偏僻的市郊去喫苦，而美团的人就不怕喫苦。”

　　陆勇杰还叙述了一个美团地推团队撒播很广的“勉励”故事，“咱们北京的一个出售，在当年‘千团大战’最剧烈时，从前拿下了万达的大单，一个月内完成了2000万的出售额，一口气在北京买了好几套房。”陆说，这样的比方在美团为数不少，“由于内部鼓励到位，美团有一支能打硬仗的部队。”

　　市郊攻陷战打完今后，美团开端向点评的内地建议进犯。不久前，美团上海跟闻名火锅连锁品牌“小辉哥”独家协作做了一场团购，以79.9元兑换100元代金券的办法上线。“小辉哥”是上海最新式起的深受白领欢迎的火锅品牌，但客单价较高，人均在150元左右，美团的团购作用十分好。“小辉哥”品牌总司理陈军告知《我国企业家》，美团的项目上线今后，发明晰现在在线售卖最高的一个纪录，“三天均匀每天的售卖量105万，三天三百多万，相同也改写了咱们公司的纪录。”陈军表明。

　　在美团签下独家从前，“小辉哥”是点评的大客户，现在小辉哥在美团一个月的售卖量挨近2000万，而这个数字逾越了之前美团加点评团购销量的总和。但这并非“小辉哥”跟美团独家协作的首要原因，“咱们想下一年2月份前全国铺开65家店，而姑苏、无锡这样的二三线城市是要点，但点评在二三线城市的堆集就不如美团。”陈军以为，美团的“下沉”战略跟连锁餐饮品牌的契合度十分高。

　　从上海站“逆袭”的阅历能够看出，“农村包围城市”，关于美团争夺商场起到了要害作用。依据团800的数据，美团在二三线城市的占有率十分高，有些城市占有率乃至逾越了95%。在外界看来，美团能够敏捷扩展商场份额的重要要素之一，是首席运营官干嘉伟协助美团打造了一支地推“奇兵”。

　　2011年11月，王兴多番约请后，干嘉伟在美团低谷时加盟。王兴以趋势和前瞻性见长，归于互联网“天派”，而干嘉伟一手打造了阿里的地推团队，拿手带兵交兵。两边的互补让美团具有了技能与出售的两层驱动。

　　干嘉伟表明，他加盟后榜首件事是收拾安排架构。“打造团队，你要什么不要什么，要想的很清楚，有坚决的动作。”第二件作业便是起草美团的“根本法”，包含出售办理准则，大约有十几条，“很重要的部分是咱们着重了‘高压线’，哪些行为咱们是不能承受的。”

　　在美团内部乃至有一个“纪律检查委员会”，专门审阅冒犯“高压线”的状况，干嘉伟、出售副总裁和人力资源副总裁都是这个仲裁委员会的中心成员。美团也由于冒犯了“高压线”的准则一次性开掉了一个城市司理和五名职工。

　　美团现在展开到挨近一万人，其间差不多6000人都是散布在全国500多个城市的地上出售部队，没有根本准则难以确保这么多人不犯过错。而干嘉伟办理美团出售团队的诀窍在于卡住“提升”和“面试”这一关。

　　“城市司理大约三百多人，主管应该是有一千多人，这些提升公告我都要看，我很注重这个人为什么提升，由于你提升什么人便是安排内的一个清晰信号，这个信号会在安排内循环强化。”干嘉伟告知《我国企业家》，美团在招聘人才的时分也有一张“美人图”，列出了二十几个问题，从中测量出什么样的人契合美团的价值观。

　　创建四年，美团已在各个环节逐渐走上轨迹。“我在公司感触最大的一点，是上一年还在诉苦的问题，本年就会发现现已处理了。”作为一线出售，陆勇杰关于美团“不断自我进化”的才干很认可，“比方上一年我觉得公司的某个体系几乎太烂了，本年发现，这个问题现已处理了。”陆勇杰说。

　　陆的感触改变在很大程度上得益于美团IT体系带来的高功率。一位美团高管表明，作为O2O企业，许多事务人员、线下出售、总部各种运营都需求流程，怎样让他们更有功率做作业，有没有IT体系的协助其实差异很大。

　　“能够这么说，咱们在前哨交兵的就像是陆军，而IT体系支撑就像是空军。”美团中部大区区域司理乔金凯打了一个形象的比方，“在千团大战时，由于咱们的体系流通，财政付款能做到主动结算，对商家来说吸引力就很大。”

　　美团还开发了一套相似于导航网站的抓取体系，不断地计算各个对手的上单和出售状况，并加以分析使用。而针关于出售开辟，美团开发了一套能够通过地理方位随时查找新商户信息的“MOMA”体系，出售能够随时把握方针商户的访问状况。CRM体系、编审体系、上单体系、财政体系、通讯体系……跟着美团事务的不断扩张，IT体系为美团扩张带来了功率确保。

　　契合趋势柔性改变的公司战略、高效的IT体系、强壮的地推团队，构成了美团三个重要的驱动力。而理科身世对数字特别灵敏的王兴，每天的作业之一便是巡视它的数字王国：移动端占比多少、活跃度有没有增加、用户对什么品类感爱好、品类之间有什么联系等。

　　具有“狼牙棒”作为兵器，还有“攻无不克”的团队，美团间隔成为一个渠道级的大公司还有多远？毫无疑问，这取决于美团的“大脑”王兴。

　　改变即对手

　　王兴最担忧的是自己不行接地气，这是他从前跌倒的原因之一。“现在越来越倾向于其实全部过错都是自己的错，由于我作为CEO，我决议咱们应该往哪个方向走，应该谁来担任。”王兴说，之前美团完成了盈余，但本年持续大规划投入之后又变得不盈余了，他称自己心里有底，知道在什么状况下能够盈余，“咱们不想停下来盈余，咱们想增加得更快。”

　　时至今日，在王兴眼中，美团的对手早已不是拉手、窝窝，乃至不是群众点评、百度糯米，美团正在与BAT发生更多交集。在成为巨子的过程中，怎样处理好与其他巨子乃至是股东阿里的联系就变得十分奇妙。

　　王兴却是比较坦率，“仍是遵从商业准则，该协作的时分协作，该竞赛的时分竞赛。”

　　在他看来，BAT自身都是十分成功的公司，可是成功的公司会有十分强的途径依靠，有它强的当地，有它不强的当地。而美团所做的服务电商是几万亿的商场，现在只做了几百亿，这个作业没有到天花板，仅仅刚刚开端。

　　“最有要挟的是现在还没冒出来或许冒出来咱们还没有注意到的创业企业，由于现在商场现已这么大，这么老练，一旦一个好的形式出来，它的传导会比本来快的多得多。”王兴时刻对或许的推翻者保持着警觉。

　　让王兴担忧的其实是新式的、不知道的、行将到来的改变和难以界说的对手。他举例，假如未来咱们仍然用手机，但都不必APP了，都通过一个相似于Siri语音的一致进口登陆，那它就会有极端强壮的力气，或许发生天翻地覆的改变，有一大批企业会死掉。

　　正由于如此，王兴特别注重许多“张狂”的主意，乃至自己会为这些张狂的主意出资。他是PP租车的天使出资人，PP租车CEO张丙军是王兴清华大学的师弟，“他的PP租车项目有主意，但坦率地讲十分张狂。”王兴说，就像你把一个车借给他人，他开跑就不回来了，这都是很实际的考虑，这个能不能行，在真实验证过之前是欠好判别的。

　　为了应对“潜在的推翻者”，美团所需求的应变速度也更快。2014年，美团进一步强化了买卖渠道与信息渠道，通过四年展开美团已堆集了许多数据和商户，许多根据买卖的点评，怎样把点评进一步收拾出来正在被考虑，数据的搜集、收拾以及数据能否真的使用起来对美团也是很大应战。

　　美澳居创始人兼CEO吴波，从前阅历过“千团大战”，他也是拉手网原创始人之一。在O2O年代，吴波常常正告自己，“这一波浪潮竞赛的，不再是你的copy才干，比的是你的立异才干。”这一波创业与上一波做团购比较已完全变了，办法也变了。“所以你要是不变，就赢不了。”

　　应变一同，上市也提上了日程。王兴表明，2011年美团就开端与投行触摸，“但上市现在不是咱们最重要的使命。”他更乐意将上市看作企业展开中自然而然的行为，“现在做各种判别和决议计划并不是以怎样样有利于最快上市来考量的。”这一点拉手网现已供应了前车之鉴。

　　但从另一视点看，美团作为一个以渠道为方针的公司，还存在许多不行完善的范畴。在资金流、信息流、人流乃至物流方面，需求深耕和加强自我控制力的痛点许多。淘宝作为一个大的归纳渠道，它具有一致的帐号体系、付出体系、信誉体系和服务质量确保，美团虽已一致了帐号体系，但其他层面仍不行充沛。

　　一位电商职业的资深调查人士以为，衡量美团是否老练的标志，是“是否树立了自己的闭环”。在他看来，O2O范畴里美团是从“买卖”开端切入，而群众点评的中心是“信息”，这从一开端就决议了美团必然会在O2O范畴扎得更深。“假如有一天，美团推出了自己的付出，那么标志着美团将是一个能够跟淘宝平行的渠道。”

　　“美团有自己的危险和问题，但从出资的视点来看，美团现已‘上岸’了。”一名出资人这样点评美团，但他以为未来美团假如不能树立自己的生态体系，很难真实成为一家渠道级大公司。“就好像58同城出资e代驾相同，美团需求找到自己的生态圈。”他点评美团未来是否是一家大公司的办法“简略粗犷”，便是看“上市今后能否到达百亿美元估值。”

　　王兴明显也在考虑这样的问题。他对《我国企业家》泄漏，上星期美团刚刚引进了一名专门担任战略出资的VP，上半年美团还有人力资源、渠道产品的VP参加，而接下来的半年时刻，美团将会在IT体系和根底设施投入更多的资源，而且优化个性化引荐的页面。“未来三年美团很重要的改变，或许你们在半年内就能看到。”王兴对详细改变秘而不宣，只着重意图便是把衔接人和商户做得愈加完全。

　　美团也在尝试着愈加敞开。上一年开端美团推出了“美团云”，旨在向中小创业公司敞开美团最根底的一部分服务，但其相关技能担任人供认推动力度不大，“这个并不是咱们的优先级战略。”

　　“咱们确实需求愈加敞开。”该担任人表明，美团需求“共营共生”，“咱们曩昔更多是自主经营，未来期望更多的协作伙伴，不只商务自身。咱们也不或许八面玲珑，把什么作业都做好，而是期望去协助更多的协作伙伴发明更多的时机，成为渠道是自然而然发生的成果。”

　　王兴的野心终究有多大？他没有正面答复这个问题。他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正传》电影里的经典台词——How many times must a man look up before he can see the sky？ The answer， my friend， is blowing in the wind．

　　翻译成中文是，一个人有必要仰视多少次才干看到天空？答案，我的朋友，在空中飘。

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